Case #2

Den eksisterende økonomichef havde netop har sagt op. Kunden er en virksomhed med en omsætning på et 3-cifret million beløb og er beliggende i trekantsområdet. Gennem grundighed i den indledende afklaringsfase om kandidatprofilen, og senere målrettet og kompetencebaseret referencetagning, sikrer vi at virksomheden ikke ansætter en forkert kandidat i jobbet.

Læs videre herunder og se hvordan vi løste opgaven.

Vi går i gang med vores jobprofilanalyse (vores værktøj til at vurdere hvad kunden har brug i den nye medarbejder) og økonomidirektøren har selv haft samtaler med to kandidater, det matcher den profil han søger. Han beder os derfor starte med at vurdere de to kandidater ift. jobbet og hvis en af de to kandidater viser sig at være den rigtige og siger ja til jobbet, lukker vi sagen der – til en specialpris, da vi jo i så fald vil spare en masse arbejde.

Så vi går i gang. Profilanalyse afdækker virksomhedens situation og hvad der skal til for at lykkes i jobbet, bl.a. viser det sig at der er et par store og tunge udfordringer i jobbet:

1. Rapporteringen var ikke tilfredsstillende.
   • Datakvaliteten var ikke god, rapporteringen var ikke præcis nok og kom typisk for sent
   • Processerne omkring rapporteringen var manuelle og nogle steder skulle samme data indtastes flere gange i forskellige systemer, da integrationerne mellem systemerne ikke fungerede optimalt
   • Selve business controlling rapporteringen var nærmest ikke eksisterende, den bidrog ikke til at skabe beslutningsgrundlag for ledelsen
2. Ledelsesmæssigt var hele afdelingen udfordret af at den netop fratrådte leder ikke havde haft fokus på ledelse, men havde en udpræget laissez faire tilgang til ledelse. Virksomheden havde kort forinden vi kom i dialog med dem in-sourcet bogholderiet fra Norge og Sverige og uddelegeret/overladt det til bogholderne at finde ud af hvordan dette skulle gøres.
3. Det var en stor udfordring mere, som havde noget med virksomhedens situation at gøre. Den vil jeg ikke uddybe nærmere her.

Økonomidirektøren har haft en samtale med de to kandidater og begge var interesserede i jobbet. Så jeg får deres CV´er og min vurdering på baggrund af deres CV´er er, at ingen af dem har den erfaring og det niveau der skal til for at løfte udfordringen og blive en succes i jobbet. Men efter aftale med virksomheden indkalder jeg dem begge til samtale.

I samtalerne med kandidaterne præsenterer jeg åbent og så præcist som muligt virksomheden, virksomhedens situation og jobbet med de muligheder og udfordringer der ligger i det. Allerede efter denne præsentation og efter en god sparring vælger den første kandidat at trække sig fra processen, da han ikke føler sig rustet til at varetage et job af den kaliber. Det var jeg enig med kandidaten i. Så kandidat 1 sluttede her. Det er interessant at bemærke at kandidaten efter sin samtale med økonomidirektøren stadig var interesseret i jobbet. Det er vores vurdering at økonomidirektøren har været for overfladisk og ikke præcis nok i sin beskrivelse af jobbet og de udfordringer der var i jobbet overfor kandidaterne. Endvidere er det også vores vurdering at vi i vores systematiske gennemgang af ansvarsområder, opgaver og målsætninger i jobbet i forhold til virksomhedens situation og strategi var med til at give økonomidirektøren en bedre afklaring af hvad der skulle til for at skabe en succes i jobbet.

Efter min samtale med kandidat 2, er det min vurdering at kandidaten ikke besidder, hverken de faglige eller personlige kompetencer, der skal til for at lykkes i jobbet. Han er på flere områder langt fra tung nok. Men kandidaten synes selv, at ham var kompetent til at varetage jobbet.

Efter en kort sparring med økonomidirektøren besluttede vi at tage referencer på kandidaten og lade min tvivl komme ham til gode. Kandidaten oplyser 3 referencer. Vi vælger to af dem og foreslår en anden reference som kandidaten tidligere været kollega med.

Jeg vil her nøjes med at referere dele af referenceinterviewet fra den reference, der udgjordes af kandidatens seneste chef, hvor kandidaten var stoppet knap et år forinden. Referencepersonen (den tidl. Chef) giver en særdeles positiv reference og fortæller meget positivt om referencen: Han er dygtig, han er skarp, overholder altid sine deadlines, har styr på sine ting osv..

På det personlige plan er referencen ligeledes særdeles positiv: han er vellidt, god til at kommunikere, pålidelig, giver gerne en ekstra tørn, man kan altid regne med ham osv.

Da vi går i gang med den kompetencebaserede tilgang til reference-interviewet og graver ned i nogle af de både faglige og personlige ting, vi i profilanalysen har defineret som kritiske for at få succes i jobbet, begynder billedet at blive mere usikkert. Jo flere at de kritiske kompetencer jeg graver i og jo dybere jeg graver jo mere tydeligt bliver det at kandidaten ikke har den tyngde og de kompetencer, der skal til for at blive en succes i jobbet, så jeg får mit billede af at kandidaten ikke er den rigtige til jobbet bekræftet.

Næste step i referencetagningen er følgende:

Jeg beskriver virksomhedens situation og jobbet, herunder udfordringerne i jobbet for referencepersonen, for at høre referencepersonens vurdering af kandidaten ift. jobbet og ikke mindst referencepersonens begrundelse for sin vurdering. Da jeg spørger referencepersonen om sin vurdering,  tøver han lidt og siger så:

Han (kandidaten) er en super-god og dygtig fyr, men det job du beskriver der, det vil jeg ikke ansætte ham i. Han har ikke det der skal til. Bla. er det referencepersonens vurdering, at jobbet er for stort og for krævende og kandidaten ikke robust nok.

De andre referencer giver nogenlunde samme billede. Jeg anbefaler at vi starter en fuld sag op, hvilket vi gør og vi finder den rigtige kandidat, der får styr på tingene, når sine målsætninger, hvor et par af de mest relevante er: Opbygning af en effektiv business controllingfunktion, der leverer valide og beslutningsrelevante data til ledelsen. Han får taget hånd om de ledelsesmæssige issues og får skabt arbejdsglæde og engagement i sin afdeling.