Sådan finder VOLVO Entreprenørmaskiner A/S de rigtige medarbejdere sammen med KARSBERG

Det gør, at vi ikke føler vi arbejder for dem, men sammen med dem. De har nemlig en klar forståelse af sig selv som ledere og dermed bliver processen meget mere skarp, udfordrende og inspirerende. Og så har de en forståelse af, at hvis en arbejdsplads skal gøre sig gældende i kampen om de allerbedste talenter på markedet, er det ikke nok at have nogle fede produkter. Læs vores interview med Lærke Schmidt, CFO hos VOLVO Entreprenørmaskiner, hvor hun fortæller om VOLVO Entreprenørmaskiner som arbejdsplads og om tilgangen til rekruttering og samarbejdet med KARSBERG.

Lærke Schmidt: De er meget vigtige. Vi går rigtig meget op i kulturen og at det er mennesker der er i førersædet. Det er faktisk vores strategi og vores vision for virksomheden, at begavet arbejdskraft, det handler om mennesker. Det hedder det udadtil og det hedder det også indadtil.

De gule maskiner vi sælger og lever af og er rigtig glade for, mener vi selvfølgelig er de bedste – men hvis vi skal være helt ærlige, så har de i store træk de samme funktionaliteter som de konkurrerende produkter. Dét der gør den største forskel er faktisk menneskene. Det er både de førere, der kører maskinerne, som vi rigtig gerne vil samarbejde med, men der er i særdeleshed også de folk vi er i vores egen organisation, dvs. teknikeren, vores kundekonsulenter og sælgerne, der kommer ud og møder og rådgiver kunderne. Faktisk hele forretningen, der har en eller anden form for kunderelationen. Også dem, som ikke har kunderelationen, der gør at hele systemet rent faktisk virker, for at vi kan servicere kunden. Så mennesker er vigtige. Og vi kan ikke erstatte mennesker med systemer. Det er dem, der gør forskellen.

Vi fokuserer meget på, at man skal passe ind i vores kultur; den her åbne, lidt flade kultur, hvor man har pligten og retten til at træffe nogle beslutninger selv, så længe man tager dem med hovedet oven på nakken og ikke under armen. Det er vores motto – og det er det vi lever efter.

Det er vigtigt at nyansatte også passer ind i dét. Det er vigtigt at man er selvkørende, god til at se muligheder og lyst til at udfordre sit eget område. Man skal passe ind i en kultur, hvor man kan sige tingene direkte, men på en ordentlig måde. Sådan er vores verden. Det har været en mandekultur, det er det sådan set stadigvæk. Men vi er blevet flere og flere kvinder, men det er stadig en kultur, hvor man taler direkte, men man gør det med respekt for hinanden.

Som leder er det selvfølgelig meget nemmere fordi det er lettere at lede folk, der har deres eget drive. Som leder kan jeg derfor hjælpe dem bedre på vej ind i deres virke, ved egentlig udelukkende at guide og coache, fordi de har lysten selv. Det betyder også at jeg ikke nødvendigvis skal komme og fortælle hvordan alting skal være, det er langt fra tilfældet, og det gør at ledelsesdelen er lidt nemmere. Det bliver også nemmere for mig at få kulturen med ud. Når vi vælger at fokusere på bestemt strategisk punkt, breder det sig bedre når vi kan italesætte: hvad betyder det så for mig?

Jamen hos KARSBERG er I gode til at kigge på det, der er inde bag ved folk. Når man kommer til en jobsamtale, og man er på, og man selvfølgelig gerne vil være den bedste version af én selv, så kan de fleste næsten ikke undgå at have en eller anden form for facade. I kan se de små ting i en personlighed og om det er noget, der er tillært eller om det er noget, der er mere fundamentalt for et menneskes måde at agere på. I kan se den psykologiske vinkel i det. I er gode til at sige: jamen hov, hvorfor var reaktionsmønstrene sådan her? Er argumenterne meget sort/hvid, eller er der nogen nuancer? De vurderinger af personerne, ikke på det faglige sådan set, fordi det skal vi selv kunne, men på personligheden, det betyder rigtig meget.

Det er jo ikke naturligt for vores funktion at have den ekspertise, så det er jo den vi efterspørger: lige fra hvordan annoncen er, hvilken målgruppen vi skal ramme og hvordan kan man formulere den?

De små nuancer i den enkelte formulering, der gør at det er de rigtige typer og personligheder, vi møder.

Så er det i den første kontakt med de kandidater man har en idé om kunne blive noget, og at I allerede dér kan vurdere personligheden og vurdere om der er nogen, der umiddelbart ser positive ud. Dernæst selvfølgelig selve samtalen, hvor vi selv deltager, men i høj grad også referencerne, der bliver taget. De er altså meget grundige, og de er ikke som referencer jeg har set blive taget andre steder fra.

Den store forskel for mig, er at man bruger de eksempler, der har været i hele forløbet op til, og siger; okay, har der været en sag her? Har du været i gang med dét og dét? Der spørges ind til referencerne: hvordan har du set den her (samme) sag? Hvad er din vinkel? Sådan at man egentlig får to vinkler af samme sag. Når man spørger til referencerne på den måde, så bliver det heller ikke et automatsvar. Man bliver i stedet rystet lidt i sit automatsvar og man bliver man nødt til at tænke sig om, hvad man svarer.

Det har I siden april 2018. Kort efter min start.

I har anskaffet en ERP/BI konsulent. En Business Controller og en regnskabschef til forretningsøkonomi og I har anskaffet en værkfører til de udkørende teknikere.

Det er gået rigtig godt. Ved ERP/BI konsulenten, troede vi, at vi havde fundet den rigtige kandidat, men kandidaten sprang fra i sidste øjeblik. Hans tidligere chef flyttede til et andet firma og hentede ham med. Det havde ingen kunnet forudse. Så I fandt en anden kandidat og hun fungerer rigtig godt. Hun har taget et kæmpe ansvar og kører derudaf. Hun er velintegreret i hele organisationen og alle vores system set-ups.

Business controlleren fungerer også super godt. Hun kom ind fra starten af og vidste lige hvad der var brug for – passede perfekt i profilen og i kulturen og har taget organisationen med storm.

Det var lidt et tilfælde. Jeg havde skrevet sammen med hende da hun var kommet hjem fra et udenlandsophold, og hun tænkte på at skulle i gang med noget controlling. Hun så vores opslag, så vi havde en snak om, om vi nu troede det var en god idé: om hun kunne forestillede sig at have mig som chef igen og om hun kunne forestille sig at vi skulle arbejde sammen igen. Det mente begge parter, men jeg blev alligevel bekymret: Hvad kommer vores tidligere relation til at betyde i forhold til resten af organisationen? Jeg tænkte på organisationen, både som helhed, men også på hendes kommende kollegaer, og om det samarbejde ville kunne fungere. Så der var mange forbehold.

Ja, vi havde en hel masse snakke om, hvilke påvirkninger det kunne have og hvordan man eventuelt kunne håndtere de udfordringer.

Altså, jeg synes den var rigtig god. Fordi det er en sparring på personligheder, på det inde bagved folk og på hvordan samarbejdet ville kunne fungere.

Absolut. Det har givet mig en ro og det rigtige fundament at træffe beslutningen på.

Det går rigtig, rigtig godt. Business controlleren og jeg har meget tæt kontakt. Hun rapporterer direkte til mig. ERP-konsulenten rapporterer ikke til mig, men jeg har en masse kontakt med hende, og det fungerer også super godt.

Den senest ankomne er regnskabschefen, som blev ansat 1. august, og han fungerer også rigtig, rigtig godt. I den sag var der to kandidater, som begge kunne udfylde rollen, men hvad er det egentlig for en person, vi gerne vil have i rollen som regnskabschef hos os? Jeg var aldrig usikker på de faglige kvaliteter, men vi var meget opmærksomme på de personligheder, som kandidaterne havde, og på hvordan de enkeltvis ville passe ind i organisationen. Jeg havde en vaklen, der blev udfordret via coaching. Vi fik ikke fortalt, hvad vi skulle vælge, men vi blev guidet til at lave vurderingen og valget selv.

Den virkede rigtig godt fordi vi fik ‘målt’ de her to personer: OK, nu sætter vi lige de her to personer op – hvad er det, de hver især kan bidrage med? Hver gang vi fik listet noget op hos den ene kandidat, endte vi med at snakke om den anden kandidat, og det blev italesat af konsulenten. Det viste os, at vi faktisk godt vidste at det var den anden kandidat vi gerne ville have. Så det var en oplysende arbejdsproces, hvor vi selv kunne konkludere til sidst. Og igen – så er der altså den her menneskelige faktor i søgeprocessen, men det er altså også den menneskelige faktor når det er vi skal udvælge, der har været den helt store forskel.

Det har jeg. Både som den, der skal ansætte og den, der bliver ansat.

Min erfaring er, at der bliver stillet rigtig mange standard-spørgsmål. Som kandidat kan du derfor bare have hele kataloget af standard-svar med, som du bare kan fyre af. Som kandidat skal du oftest også selv vurdere, om du overhovedet synes det er et match mellem din personlighed og virksomheden. Som kandidat vil man jo som udgangspunkt gerne have, at der skal være et match, hvilket jo er fint, hvis virksomheden også synes at man er den rigtige kandidat rent fagligt.

Men hvis jeg egentlig ikke føler at, det er et match med virksomheden, så burde de signaler også være tydelige for rekrutteringspersonen eller firmaet. Og modsat, som den der skal rekruttere, så har jeg nogle kandidater at vælge imellem, men jeg får ikke den samme vurdering af personligheden med, og matchet imellem kandidatens personlighed og virksomheden. Jeg får mere om det passer inden for den (faglige) kasse vi nu har defineret.

Ja, jeg føler at der er rigtig fokus på personlighed, på kultur, og at det forarbejde I har gjort for at lære os at kende som virksomhed, vores ledelsesstil, vores kultur, og på mig som den direkte reference. Også de andre ansættende ledere som I har skullet ansætte til, hvor I har været inde og lære dem at kende, og forstår, hvad er det, der betyder noget for dem. Og derigennem forstå om det rigtige match er der for de personer. Det synes jeg virkelig dét, der er den store forskel for mig.

Ja, absolut.

Fordi jeg synes ikke der er så mange rekrutteringsfirmaer, i hvert fald ikke dem jeg har været i forbindelse med, der tager den her personligheds-vinkel ind.